文丨李正治

任何一家持續(xù)發(fā)展的公司都有清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定以后，干部就是決定因素。企業(yè)里干部隊(duì)伍的建設(shè)和管理，就成了經(jīng)營管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。尤其是中基層干部隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)，就算是像華為和阿里巴巴這樣的大型企業(yè)都是極其重視和重點(diǎn)投入的，這些大型企業(yè)，中基層干部幾乎百分百是公司自己培養(yǎng)起來，由此可見，中層干部的重要性。

所以毛主席語錄說，“政治路線確定后，干部就是決定因素?！睂σ粋€(gè)公司來講，起關(guān)鍵作用的干部隊(duì)伍一般占公司隊(duì)伍的20%，正是這20%影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍，甚至創(chuàng)造了公司80%以上的價(jià)值，建設(shè)好管理好這20%的核心員工隊(duì)伍，就抓好了整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)。

這一篇我們從中層管理者的價(jià)值角度，談一談中層干部的作用、中層干部的來源，中層干部的角色定位，主要工作。

一、中層干部的軸承效用

從一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)組織可以分成三個(gè)管理層次，即:決策層、中間層(或執(zhí)行層)和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式。在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)中，作為決策層的管理者通常被稱為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者，不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。

中層領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的角色，有著承上啟下的作用，向上傳達(dá)員工的工作動(dòng)態(tài)和意見建議，下達(dá)公司的指令和安排。

如果把員工當(dāng)成企業(yè)的輪子，中層領(lǐng)導(dǎo)是輪子上的軸承，高層決定的戰(zhàn)略猶如方向盤，把握方向，方向盤把握的再好，軸承斷了，作為企業(yè)這部車子來說就會(huì)零散了。中層干部在企業(yè)里面具有軸承的效用。

中層干部的作用，具體可以概括為以下四個(gè)：

1、處于承上啟下的位置。中層干部上有領(lǐng)導(dǎo)，下有員工，在一個(gè)單位處于上與下，宏觀與微觀的結(jié)合點(diǎn)上，既要在上級的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，又要指導(dǎo)本部門員工開展工作，可以說既是戰(zhàn)斗員又指揮員。一項(xiàng)工作的推進(jìn)，既靠領(lǐng)導(dǎo)班子的正確決策，也需要中層干部狠抓落實(shí)。

2、處于執(zhí)行層的位置。一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子作出的決策，關(guān)鍵是要通過中層干部去推動(dòng)、去落實(shí)、去實(shí)踐。尤其是一項(xiàng)正確決策的實(shí)施，最終能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，與中基層干部如何執(zhí)行、如何實(shí)施有著很大的關(guān)系。

3、處于中堅(jiān)力量的位置。中層干部整體上能力水平都比較強(qiáng)，綜合素質(zhì)都比較高，是一個(gè)公司的業(yè)務(wù)骨干、中堅(jiān)力量，代表著一個(gè)公司干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)和對外形象。

4、處于參謀助手的位置。中層干部不僅僅要做到上情下達(dá)，更要研究分析基層工作和員工隊(duì)伍的各種情況，為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。為高層的決策提供充分的第一手材料。

當(dāng)然，這里我們只說了中層干部的作用和重要性，一個(gè)公司的高層自然非常非常重要。不過作為企業(yè)來說高層一般不會(huì)出問題的，如果高層出問題，剩下的就玩完了、不用談了。

二、中層干部的來源：自我培養(yǎng)

正如前面所講，中層干部在企業(yè)里面起到軸承的效用，又要上傳，又要下達(dá)，既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，如果中層干部出了問題，那么就會(huì)出現(xiàn)上不達(dá)下不傳的問題，不僅影響整個(gè)公司的執(zhí)行力，員工對公司的忠誠度和信任度就會(huì)隨之降低，所以，中層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和培養(yǎng)就顯得非常重要。

從企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，中層干部不能空降，一定得是從基層員工走出來的人，是公司自己培養(yǎng)的隊(duì)伍，當(dāng)這些中層干部都是從一線培養(yǎng)起來的時(shí)候，他們就更能了解基層員工心里想的是什么，需要哪些支持，也更能受到員工的信任。中層干部就能跟員工達(dá)成一片，對，正確傳遞公司的價(jià)值觀和前景，解決員工問題，獲取最大的保障和成長，就具有天然的優(yōu)勢，員工隊(duì)伍成長了，公司才有更好的進(jìn)步。

我們在前面講，像阿里巴巴、華為這樣的公司，都是自己培養(yǎng)中基層干部的，我們可以借鑒他們的做法，但是每個(gè)企業(yè)最終的培養(yǎng)還是按照企業(yè)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)一套自己的培養(yǎng)路徑和方法，建立自己的干部隊(duì)伍。

如何培養(yǎng)自己的干部隊(duì)伍呢，我們的經(jīng)驗(yàn)，以下三個(gè)要點(diǎn)需要把握：

1、選拔中基層干部，首先是要選拔認(rèn)同公司價(jià)值觀，或者說與公司志同道合的員工作為培養(yǎng)對象。因?yàn)橹挥袃r(jià)值觀相同或者志同道合的員工，我們在觀念和認(rèn)知層面才很容易達(dá)成一致，因?yàn)橹袑痈刹吭趥鬟f公司理念和核心價(jià)值觀上面，必須與公司保持一致，這樣的執(zhí)行力才能保持聚合性，從而形成團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。所以與公司價(jià)值觀相一致的員工才是值得培養(yǎng)成核心干部的員工。

2、要選擇容易出業(yè)績的員工培養(yǎng)為核心干部。也就是要選擇能打勝仗的干部，就像華為公司一樣，要選擇那些在一線有業(yè)績成果的員工來擔(dān)任干部，在工作實(shí)踐中培養(yǎng)干部，而不是在書本中培養(yǎng)干部，用實(shí)戰(zhàn)效果來證明他的能力。

同時(shí)，還要選擇那些能打勝仗的干部來培養(yǎng)干部，讓每個(gè)干部都有“創(chuàng)造業(yè)績”以及“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績”的經(jīng)營意識，這是一個(gè)組織企業(yè)天然的經(jīng)營基因，如果這樣的業(yè)績基因能夠得到傳承，就不用擔(dān)心整個(gè)公司的核心價(jià)值觀、組織績效沒有得到實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)然，企業(yè)也可以通過這種能打勝仗的干部培養(yǎng)干部的機(jī)制形成“績效師徒制”就更有效了。

3、選擇那些自我成長欲望、自我驅(qū)動(dòng)型的員工培養(yǎng)成為干部。干部特別是中層干部，不僅僅是要做領(lǐng)導(dǎo)，還需要做執(zhí)行，他除了要擁有足夠強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)能力外，還要驅(qū)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成長，如果自我的驅(qū)動(dòng)欲望弱，能力差，是很難帶動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行的高績效任務(wù)的。

三、中層干部的角色定位及主要工作

中層干部作為承上啟下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是公司運(yùn)營成功的關(guān)鍵。中層干部能力強(qiáng)、敢于擔(dān)當(dāng)、善于擔(dān)當(dāng)就會(huì)成為整個(gè)公司具體工作執(zhí)行的重要引擎。反之，如果中層干部的角色定位出了偏差、錯(cuò)位，整個(gè)公司的執(zhí)行力也可能卡在這個(gè)中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致工作“上不來，下不去”，成為公司工作的“瓶頸”。

中層干部角色錯(cuò)位的三種表現(xiàn)：

1、領(lǐng)地意識

有些中層干部負(fù)責(zé)某一板塊業(yè)務(wù)時(shí)間久了，很看重自己的級別，很有優(yōu)越感和控制欲。自認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)板塊，就是他自己的領(lǐng)地，不允許更高級的領(lǐng)導(dǎo)插手他所分管的業(yè)務(wù)，有時(shí)把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊置于其他配合業(yè)務(wù)版塊之上，要求別的業(yè)務(wù)版塊支持很多，而自己業(yè)務(wù)版塊配合別人的卻很少。

同時(shí)，對自己部門的工作，喜歡一個(gè)人說了算，不允許部門團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)跟其他團(tuán)隊(duì)成員溝通，也不重視團(tuán)隊(duì)的能力和智慧。

2、民意代表或意見領(lǐng)袖 

日常工作中，公司或高層管理者委托中層干部履行管理職能，所以中層干部就要對公司和高層管理者負(fù)責(zé)。但是有些中層干部經(jīng)常因忽視負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。特別是對公司企業(yè)文化以及公司相關(guān)制度管理方面，沖突的表現(xiàn)就更加普遍一些。一些中層干部為在工作中深得下屬的信任和支持，有時(shí)候更加表現(xiàn)出來意見領(lǐng)袖和民意代表的特點(diǎn)，處處站在下屬的立場上意氣用事，向上級領(lǐng)導(dǎo)提出不合理要求，不自覺將自己定位為意見領(lǐng)袖或民意代表。這就會(huì)讓公司的文化灌輸以及執(zhí)行力的貫徹落地造成阻礙。

3、把自己當(dāng)成普通員工

有一些中層干部，只把自己當(dāng)成普通員工，基本不發(fā)揮作用，把自己當(dāng)成“傳話筒”，不敢擔(dān)責(zé)，不想也不善于調(diào)動(dòng)部門員工的主動(dòng)性和積極性，對于中層干部需要發(fā)揮的帶頭組織管理的作用更沒有做到位。有些干部“不求有功，但求無過”以“混”的方式做成了“官僚”，僅僅是憑自己的一些經(jīng)驗(yàn)和資歷，而不是靠能力來推動(dòng)工作。當(dāng)然這種現(xiàn)象在一些大型企業(yè)或國有企業(yè)當(dāng)中比例會(huì)更多一些。

以上中層干部角色錯(cuò)位的三種表現(xiàn)，雖然不具有普遍性，但是偶爾為之或個(gè)別為之，也會(huì)形成示范效應(yīng)和破壞效應(yīng)，對公司整個(gè)干部隊(duì)伍的管理造成負(fù)面影響，從而影響整個(gè)公司的業(yè)績。

中層干部合理的角色定位，有以下7個(gè)方面：

中層管理者是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份，一方面作為下屬在組織完成上級交給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作，另一方面作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作的同時(shí)，也在接受上級的領(lǐng)導(dǎo)。所以中層管理者有以下7項(xiàng)角色定位：

1、規(guī)劃者

中層干部要明確知曉公司的整體戰(zhàn)略，這得讓本部門的工作始終保持與公司戰(zhàn)略一致有極大的幫助。同時(shí)，中層干部還需要牢記所在部門年度工作目標(biāo)，能根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行的計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，并將總目標(biāo)分解到每個(gè)人。

2、執(zhí)行者

中層干部要明確團(tuán)隊(duì)及各崗位員工的職責(zé)，并準(zhǔn)確傳遞給基層的每一個(gè)員工，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。所以對于中層干部來講，明確的職責(zé)和工作要求是他們履行好角色職責(zé)的基礎(chǔ)。建立和完善員工的崗位職責(zé)和工作要求也是中層干部的一項(xiàng)基礎(chǔ)內(nèi)容。

3、問題解決者

當(dāng)一個(gè)問題發(fā)生的時(shí)候，中層干部首先要思考問題該怎么辦？而不是簡單的把問題上交。中層干部要把職責(zé)范圍內(nèi)、權(quán)限范圍內(nèi)的問題解決掉，如果超過了自己的能力范圍，你要為上級提供問題解決的方法和方案。

4、模范者

中層干部是自我驅(qū)動(dòng)、自我成就欲望最強(qiáng)的一個(gè)團(tuán)體。自我管理并使個(gè)人與公司共同成長，保持個(gè)人成長速度跟上企業(yè)的進(jìn)步速度，通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣，起好帶頭作用。

5、監(jiān)督控制者

中層干部作為一個(gè)管理者，應(yīng)該不斷建立管理體系，嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，要不怕得罪人，嚴(yán)格管理、有效監(jiān)督。

6、領(lǐng)導(dǎo)者與績效伙伴

成為團(tuán)隊(duì)的核心，領(lǐng)導(dǎo)一切，無論是你的處事風(fēng)格還是思維模式，中層干部都要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的樣子。同時(shí)作為與員工一起的績效共同體，與員工也是平等的關(guān)系，你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你，中層干部還需要從下屬的角度考慮問題，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃提升能力。

7、教練員

作為下屬的領(lǐng)導(dǎo)，不僅要帶領(lǐng)下屬完成績效，提升他們的收益。更重要的是在工作過程中，幫助提升下屬的業(yè)務(wù)知識、技能和工作能力。從這一點(diǎn)上看，中層干部就是教練員。