文：孟廣橋先生

毋庸置疑，至少是現(xiàn)在，績(jī)效管理仍是一種倍受企業(yè)青睞、應(yīng)用最為廣泛的管理工具。雖歷眾多有識(shí)之士與企業(yè)多年的實(shí)踐與探索、研究與改善，似乎是已經(jīng)說透了、搞清了、成熟了，然而，現(xiàn)實(shí)卻始終沒有改變它——一個(gè)世界級(jí)難題的真面目。我們能夠看到的更多的景象是，運(yùn)用得令人滿意的少之又少，而唱跑了‘調(diào)’，走偏了‘路’的，甚至是因?yàn)橥菩?、運(yùn)用不得法，至使原本正常的管理陷入了混亂的企業(yè)卻是舉不勝舉。

現(xiàn)象之一：偷梁換柱，以考核替代管理。

績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)，對(duì)此，大多數(shù)管理者是清楚的。但是，搞來搞去，多數(shù)企業(yè)終將還是轉(zhuǎn)進(jìn)了只剩下考評(píng)的片面式績(jī)效管理‘泥潭’之中，且難以自拔。于是，企業(yè)中人人自危的場(chǎng)景出現(xiàn)了，不負(fù)責(zé)任的和稀泥者出現(xiàn)了，奔波于人際、敷衍于工作的‘小白兔’也增多了，結(jié)果是使管理者更多地體會(huì)到了無奈與頭大。

現(xiàn)象之二：怨聲載道，戰(zhàn)略落地效率低下。

本來，實(shí)施績(jī)效管理的目的是使每一個(gè)部門，每一位組織成員，充分盡職盡責(zé)，承載起落實(shí)戰(zhàn)略的重任，最終促成戰(zhàn)略的落地。然而現(xiàn)實(shí)卻是，沒有幾個(gè)人對(duì)組織核定給自己的任務(wù)滿意，抱怨任務(wù)完成后的激勵(lì)不合理、不公平，指責(zé)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，以至于對(duì)待工作中的困難或問題推諉扯皮，逃避責(zé)任，最后造成部門、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)成為泡影。

現(xiàn)象之三：流于形式，實(shí)際效果少有關(guān)注。

有更多的管理人員將績(jī)效管理比喻成填表游戲，每一個(gè)績(jī)效考評(píng)期的末尾，員工績(jī)效考評(píng)表、績(jī)效溝通記錄表、績(jī)效面談表、績(jī)效分析表……如雪片般飛來，加之都要求限時(shí)上交。于是不顧事實(shí)瞎填亂寫者有之，請(qǐng)部屬代填者有之，讓員工自己填寫的也有之，形成了一派“認(rèn)認(rèn)真真搞形式，扎扎實(shí)實(shí)走過場(chǎng)”的繁忙景象。這樣的績(jī)效考評(píng)結(jié)果可想而知。

現(xiàn)象之四：跳獨(dú)角戲，人力資源管理部門成了風(fēng)箱里的老鼠。

一頭是組織高層，他們指責(zé)人力資源部門對(duì)績(jī)效管理實(shí)施不得力，沒有落到實(shí)處，沒有達(dá)到預(yù)期的效果，浪費(fèi)了人力、財(cái)力；另一頭是管理者，他們抱怨人力資源部門績(jī)效管理搞的過于復(fù)雜，整天就是填表呀，面談呀，反饋呀，占用了大量的時(shí)間，增加了工作壓力，而且還經(jīng)常得罪人，屬于受累不討好的差事兒。就連員工也指責(zé)人力資源部沒事兒找事兒干。

現(xiàn)象之五：難以服眾，甚至‘氣’跑了人才。

一般，績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)用在員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)懲定級(jí)、人事調(diào)整、培訓(xùn)分析、職業(yè)規(guī)劃等工作上，但多數(shù)企業(yè)只注重將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于事關(guān)企業(yè)短期利益提升上，忽視事關(guān)員工發(fā)展成長(zhǎng)、價(jià)值提升的內(nèi)容，涼了員工的心。在我們以隨機(jī)抽取方式，對(duì)3000名企業(yè)成員進(jìn)行的，以績(jī)效考核應(yīng)用員工滿意度為主題的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工的滿意度平均只有31%，最低的企業(yè)僅有9%，即使自我感覺績(jī)效管理做的比較好的企業(yè)，滿意度也只達(dá)到了53%；高端人才離開超過60%起源于此。
績(jī)效管理不當(dāng)所暴露出的問題遠(yuǎn)不止這些，也不是管理者們沒有察覺到。根本原因，除態(tài)度因素外，大都是沒有真正理解績(jī)效管理的本質(zhì)及內(nèi)涵，沒有用系統(tǒng)、全局思維及理念設(shè)計(jì)與推進(jìn)，沒有從價(jià)值創(chuàng)造的角度審視所有績(jī)效要素。
進(jìn)入21世紀(jì)以來，“不確定性”已經(jīng)成為時(shí)代的主流。一方面，企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)難以確定，進(jìn)而造成影響績(jī)效的因素難以確定。另一方面，個(gè)人績(jī)效不再完全取決于自我的努力、自我價(jià)值評(píng)價(jià)呈現(xiàn)要素化、相對(duì)于工業(yè)文明時(shí)代的技能主導(dǎo)智能創(chuàng)造的比重越來越大、價(jià)值表現(xiàn)形式多種多樣可衡量難度進(jìn)一步加大等，都對(duì)績(jī)效管理提出了新的要求。
知識(shí)型勞動(dòng)群體的加大，80后、90后漸漸成為企業(yè)活動(dòng)的主體，成為價(jià)值創(chuàng)造的中堅(jiān)力量；與此同時(shí)，世紀(jì)寶寶們正在邁向社會(huì)，他們活躍的思維、新的信念、快速獲取與更替的信息，以及獨(dú)特的需求特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效管理形成了理解、支持但不愿接受的復(fù)雜心理，使本來步履維艱、愛恨難舍的績(jī)效管理，再陷新的窘境。
組織越來越扁平化，無邊界組織漸成趨勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部管理向平臺(tái)化、項(xiàng)目制、自主經(jīng)營(yíng)體等轉(zhuǎn)化的勢(shì)頭強(qiáng)勁增長(zhǎng)，在這種新的組織結(jié)構(gòu)下，如何達(dá)成組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，如何分清組織與個(gè)體的關(guān)系，如何對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，如何實(shí)現(xiàn)分散性與聚合力的有效融合，進(jìn)而形成最終的組織競(jìng)爭(zhēng)力，都對(duì)績(jī)效管理提出了挑戰(zhàn)。另外，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能技術(shù)、區(qū)塊鏈等的飛速發(fā)展，對(duì)績(jī)效管理的沖擊有多大？績(jī)效管理的方式方法需要如何調(diào)整與變革？已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)，企業(yè)因目標(biāo)而存在，目標(biāo)的核心是效益，只要企業(yè)存在就需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，企業(yè)沒有了績(jī)效，也就沒有了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力，這是一個(gè)無法回避的現(xiàn)實(shí)。
對(duì)于績(jī)效，我們將著力澄清九個(gè)方面的問題，當(dāng)然，也想通過對(duì)這些問題的分析、討論，使管理者樹立科學(xué)的績(jī)效管理理念，吃透并遵循績(jī)效管理的基本原則與實(shí)質(zhì)，掌握實(shí)施的方法技巧，并充分運(yùn)用績(jī)效管理的成果促進(jìn)企業(yè)管理上檔升級(jí)、基業(yè)長(zhǎng)青、提升競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，績(jī)效管理的本質(zhì)、真諦是什么？
其實(shí)，即使是那些沒有明確表明推行績(jī)效管理的企業(yè)，也都或多或少地進(jìn)行著一些與績(jī)效管理有關(guān)的工作，如，有的企業(yè)會(huì)給銷售員（或部門）制定定期的銷售任務(wù)，給生產(chǎn)部門確定月度生產(chǎn)任務(wù)，或者對(duì)員工實(shí)行計(jì)件工資制等。這些初級(jí)形式的績(jī)效管理活動(dòng)一般是憑感覺而為，直白一點(diǎn)說是‘唯利是圖’式。它對(duì)企業(yè)的發(fā)展促進(jìn)作用是單一的、非系統(tǒng)的，其生命力當(dāng)然也是短暫的，小微、創(chuàng)業(yè)企業(yè)臨時(shí)使用這種簡(jiǎn)潔的績(jī)效管理方法是有效的，也是最節(jié)省成本的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，它必須退出，否則既會(huì)阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)。所以，企業(yè)最終會(huì)選擇實(shí)施科學(xué)而有效的績(jī)效管理。
那么，又如何解釋，有些企業(yè)對(duì)績(jī)效管理很重視、要求也不可謂不嚴(yán)格，但還會(huì)失敗或達(dá)不到預(yù)期效果的現(xiàn)象呢？根本原因是實(shí)施者沒有認(rèn)清績(jī)效管理的本質(zhì)。他們不是將績(jī)效管理理解成績(jī)效考核，就是將績(jī)效管理設(shè)計(jì)成‘高、大全’，眉毛胡子一把抓，以至于在績(jī)效管理實(shí)施過程中人云亦云、照貓畫虎、甚至是生搬硬套，將績(jī)效管理唱走了調(diào)、領(lǐng)偏了路。
簡(jiǎn)單而言，績(jī)效管理的本質(zhì)是構(gòu)建一種組織思維模式、成員行為習(xí)性，使組織整體效能得到持續(xù)優(yōu)化，形成自動(dòng)自發(fā)、勤奮專注、共育優(yōu)勢(shì)、共享成長(zhǎng)的績(jī)效文化，理順目標(biāo)、能力、成長(zhǎng)、價(jià)值的關(guān)系。
績(jī)效管理是戰(zhàn)略性、整體性、系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動(dòng)、發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)的所有資源優(yōu)勢(shì)，需要有在正確理念指導(dǎo)下打持久戰(zhàn)的決心和毅力，需要組織全體成員根據(jù)自己的角色定位參與其中，所有人均不能有一蹴而就的思想。
績(jī)效管理要求管理者必須對(duì)自己的管理理念、管理方式和習(xí)慣進(jìn)行反思和改進(jìn)，由發(fā)號(hào)施令為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)、決策、幫助、服務(wù)。有人形象地比喻：卓越的績(jī)效管理也是精華版的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
績(jī)效管理追求的是系統(tǒng)效能最大化，通過對(duì)部門、崗位職能、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在系統(tǒng)思維下的定位設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)平衡，而非個(gè)人英雄主義。績(jī)效管理不僅應(yīng)緊盯結(jié)果，更應(yīng)緊盯影響結(jié)果的所有要素。某些企業(yè)奉行結(jié)果導(dǎo)向，這看似沒有什么問題，但當(dāng)組織及成員形成了只看結(jié)果而不管其它的習(xí)性時(shí)，企業(yè)也就開啟了自掘墳?zāi)沟倪M(jìn)程。實(shí)施績(jī)效管理從準(zhǔn)備到推進(jìn)，既是開啟了對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位管理優(yōu)化的過程。

第二，績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的企業(yè)管理的關(guān)系是什么？
如果讓我們用一句話對(duì)此問題進(jìn)行概括，那就是：績(jī)效管理是科學(xué)化的精華版的以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鬏S的管理體系。它是企業(yè)管理不可或缺的組成部分，滲透于管理的方方面面，從價(jià)值評(píng)價(jià)的層面衡量著管理的效果。它是通過對(duì)制約組織團(tuán)隊(duì)或個(gè)體工作效能的因素進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)效率最大化，負(fù)面損耗的最小化。
企業(yè)管理與績(jī)效管理，其出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)是一致的，即提高組織價(jià)值創(chuàng)造的效率。只是績(jī)效管理更貼近企業(yè)所有權(quán)人的關(guān)注點(diǎn)——利潤(rùn)，更貼近企業(yè)雇員的欲望敏感點(diǎn)——利益。管理者應(yīng)把績(jī)效管理看作是一種綜合的、基本的、更能體現(xiàn)人本性的管理方法或工具，用績(jī)效管理的理念、方法來指導(dǎo)其它管理活動(dòng)，以價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)檢查、驗(yàn)證管理的效果。

第三， 實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)是什么？
俗話說“基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖”，實(shí)施績(jī)效管理同樣需要進(jìn)行基礎(chǔ)的構(gòu)建，而且對(duì)績(jī)效管理期望達(dá)成的效果越高，對(duì)基礎(chǔ)的要求也越高，這與建多高的樓，打多強(qiáng)的地基是一個(gè)道理。績(jī)效管理的基礎(chǔ)一般有四個(gè)部分，除了我們所討論的理念基礎(chǔ)外，還有三個(gè)：
其一，清晰的企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)體系。它是確定績(jī)效管理目標(biāo)、設(shè)定部門與個(gè)體目標(biāo)，及崗位職責(zé)指標(biāo)的依據(jù)?？?jī)效管理是一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)，由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到組織目標(biāo)，再由組織目標(biāo)分解到部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)然，還可以依據(jù)戰(zhàn)略指向，由下而上地確認(rèn)目標(biāo)。但無論從上至下，還是由下到上，都應(yīng)形成了一體系，這一體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建如何，直接關(guān)系著績(jī)效管理的成敗。
目標(biāo)系統(tǒng)首先是確保目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、可實(shí)施性，其次是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及崗位、個(gè)人目標(biāo)的一致性。目標(biāo)既是標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有管理，當(dāng)一個(gè)人不知道工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，自然也不知道怎么做。
其二，明確的崗位職責(zé)。企業(yè)應(yīng)在全面推進(jìn)績(jī)效管理前，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、優(yōu)化，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行分析界定，對(duì)工作有效性進(jìn)行分析，明確部門與部門、崗位與崗位、上下級(jí)的關(guān)系與職責(zé)邊界，確保組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性、崗位職責(zé)的合理性。我們應(yīng)牢記——科學(xué)的分工是提升組織效率的基礎(chǔ)。
其三，具備掌握實(shí)施績(jī)效管理的人才。使績(jī)效管理卓有成效，考驗(yàn)的不僅是領(lǐng)導(dǎo)的決心、理念的認(rèn)知、調(diào)動(dòng)的資源，更重要的是有沒有一支精準(zhǔn)掌握績(jī)效管理理論、能將績(jī)效管理以適合企業(yè)的方式推進(jìn)落地能力的人才隊(duì)伍。
績(jī)效管理成功的關(guān)鍵是打好基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)的績(jī)效管理如同一臺(tái)加了點(diǎn)油，采死油門在路上‘狂奔’的破車，結(jié)果只能是一時(shí)的歡喜。干柴烈火情景的前提條件是有干柴，如果沒有干柴只有火星，再大的努力也不會(huì)收到想要的結(jié)果。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、操作者應(yīng)該扮演的角色是什么？
推進(jìn)績(jī)效管理，只有人力資源部門跳光桿兒舞一定不會(huì)成功。領(lǐng)導(dǎo)者吆喝，人力資源部門忙活，是大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理失敗的形象寫照?？?jī)效管理成功推進(jìn)的根本是全員參與，且這種參與不是單純的考核與被考核。確切地說不同崗位的每一個(gè)成員都在績(jī)效管理中擔(dān)當(dāng)著一定的職能角色。如同唱一臺(tái)大戲，需要給每個(gè)組織成員賦予角色，不但要完成你應(yīng)該完成的動(dòng)作（責(zé)任），還要實(shí)現(xiàn)心理上的‘入戲’，助力于組織、他人，形成整體合力。角色的作用是解決好企業(yè)中組織與部門、組織與個(gè)人、管理者與員工關(guān)系的問題，處理不好則會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)搶資源、單打獨(dú)斗、各自為是、相互拆臺(tái)等局面，整體效率則成為空談。
因此，成功實(shí)施績(jī)效管理，必須對(duì)組織中的每個(gè)部門、每個(gè)人進(jìn)行以績(jī)效管理為導(dǎo)向的角色定位。

第五，實(shí)施績(jī)效管理的根本目的是什么？
相對(duì)于企業(yè)，實(shí)施績(jī)效管理的根本目的有兩個(gè)：一是使利潤(rùn)得以增長(zhǎng)，二是提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。從增加利潤(rùn)的目的出發(fā)，它將面臨兩種選擇——短期利潤(rùn)增長(zhǎng)與持續(xù)利潤(rùn)增長(zhǎng)，對(duì)此，企業(yè)當(dāng)然愿意選擇后者，那么即催生了具有本質(zhì)區(qū)別的兩種績(jī)效管理方式。從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的出發(fā)，它同樣面臨兩種選擇——持續(xù)蓄能型競(jìng)爭(zhēng)力與突擊型競(jìng)爭(zhēng)力，不同的理念及推進(jìn)設(shè)計(jì)決定著結(jié)果。
績(jī)效管理是一種可變性很強(qiáng)的工具，雖然它的根本目的是利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)力的提升，但處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)有著不同的需求，管理者理念不同選擇的方式也會(huì)不同。如，處于生存期的企業(yè)可能選擇以獲取短期利潤(rùn)或效率增長(zhǎng)的簡(jiǎn)化版績(jī)效管理模式，度過了生存期進(jìn)入成長(zhǎng)期的，則會(huì)選擇持續(xù)性利潤(rùn)增長(zhǎng)、效率整體提升的績(jī)效管理模式。
從更深層次理解，績(jī)效管理的根本目的是解決競(jìng)爭(zhēng)力與管理效率的關(guān)系、利潤(rùn)或指標(biāo)與行為的關(guān)系、激勵(lì)方式與價(jià)值獲取關(guān)系的問題。從持續(xù)性利潤(rùn)增長(zhǎng)的角度，應(yīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效中的激勵(lì)是一種共享機(jī)制，而不是‘撒魚食’，想怎么喂就怎么喂，想喂多少就喂多少；激勵(lì)不是讓人‘跑’到吐血，更不是竭澤而漁、殺雞取卵，而是以科學(xué)、持續(xù)、健康的方式提升人的能力或價(jià)值。因此，應(yīng)充分考慮到人心智資源的局限性。所以，“人為財(cái)死，鳥為食亡”不應(yīng)該出現(xiàn)在績(jī)效管理理念的詞庫(kù)中?？?jī)效管理的核心不是考核，而是激勵(lì)、是提升工作效能、是提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，績(jī)效管理還有一個(gè)很重要的目的——塑造公平、保留高價(jià)值員工。企業(yè)的績(jī)效管理目的雖然要求應(yīng)有穩(wěn)定性，但也不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而變化。

第六，績(jī)效考核到底是在考什么、考核誰？
應(yīng)該考核什么？對(duì)此，我們必須有清醒的認(rèn)識(shí)到，當(dāng)考核催生了累者更累閑者仍閑的情景時(shí)，就必然會(huì)引發(fā)企業(yè)與員工矛盾的爆發(fā)，而爆發(fā)或隱性爆發(fā)的結(jié)果是促使有能力的員工逃離企業(yè)。
績(jī)效考核的對(duì)象可歸納為兩類：一類是直接產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果的人員，另一類是間接促成績(jī)效結(jié)果的人員，歸結(jié)到價(jià)值考核可稱其為顯性價(jià)值考核與隱性價(jià)值考核。如，有些員工或團(tuán)隊(duì)是可以制定具體價(jià)值生產(chǎn)目標(biāo)的，如銷售部門的年度目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銷售1000萬元，而有的部門則無法制定具體價(jià)值生產(chǎn)目標(biāo)，如辦公室、人力資源管理部、行政部、勤務(wù)保障部等。
嚴(yán)格來講績(jī)效考核不是在考核誰，它是在評(píng)價(jià)行為與結(jié)果的關(guān)系，通過對(duì)行為的有效性進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)行為對(duì)結(jié)果的影響。因?yàn)槿耸切袨榈妮d體，所以就被當(dāng)成了考核對(duì)象。確定考核對(duì)象的前提是分清哪些是責(zé)任，哪些是績(jī)效，哪些是指標(biāo)，哪些是規(guī)則。

第七，績(jī)效管理的有效性來自何方？
績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)的效能因素進(jìn)行管理，主體是人，它必須保證管理是有效的，否則就失去了存在的價(jià)值。從人本角度出發(fā)，績(jī)效管理的有效性，主要取決于6個(gè)方面：
其一，增量?jī)r(jià)值的分配是傾向于員工，還是傾向于企業(yè)，或是立足于雙贏；
其二，管理行為是助力于個(gè)體價(jià)值提升還是強(qiáng)迫價(jià)值創(chuàng)造；
其三，如何消除績(jī)效管理所帶來的不公平感覺；
其四，價(jià)值潛能釋放的主動(dòng)性及空間；
其五，個(gè)體成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)的契合度；
其六，對(duì)工作環(huán)境的滿意度。
通過對(duì)此的管理，解決好“不確定”情景下的公平性、追求績(jī)效與心理壓力的矛盾、個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的關(guān)系、員工與人際環(huán)境的和諧、管理成本與準(zhǔn)確價(jià)值界定的矛盾等問題。

第八，人力資源管理與績(jī)效管理的關(guān)系是什么？
績(jī)效管理的主體是人，離開了人力資源管理單純?nèi)ジ憧?jī)效管理是徒勞的。績(jī)效管理與人力資源管理如同天平的兩端，忽視了那一端都會(huì)失去平衡，影響企業(yè)整體效益。對(duì)此，你可能認(rèn)為這是白癡都知道的道理，但很多的績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)是將錢與人割裂開來的。
績(jī)效管理要求做到讓有價(jià)值、適應(yīng)的人力資源進(jìn)入到企業(yè)，否則，績(jī)效管理就會(huì)使企業(yè)成為福利院。人力資源管理要求績(jī)效管理能幫助員工提升價(jià)值、挖掘潛能實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的共同成長(zhǎng)，否則，再優(yōu)秀的員工當(dāng)看不到自己的‘前程’時(shí)也會(huì)離你而去?？?jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它需要所有人的參與，它需要有盡可能健全的制度流程體系作為保障，它需要領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持與認(rèn)可，它需要持之以恒的不懈努力。這些都要求企業(yè)具備與之相適應(yīng)的員工隊(duì)伍，與之相配套的人員選、育、用、留機(jī)制。
人力資源管理的有效性，決定了績(jī)效管理的有效性。人力資源管理的根本目的與績(jī)效管理的根本目的是完全相同的。實(shí)施績(jī)效管理的過程也是優(yōu)化人力資源管理的過程。

第九，績(jī)效管理中的溝通是什么？
松下株式會(huì)社創(chuàng)始人松下幸之助說：“企業(yè)管理就是溝通，溝通，再溝通?！笨?jī)效管理也是一樣，需要進(jìn)行全程的溝通?？梢院敛豢鋸埖卣f，績(jī)效管理的過程即是溝通的過程。溝通必須對(duì)績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)行全覆蓋。
績(jī)效溝通是雙方都應(yīng)表達(dá)由衷的坦誠(chéng)，是讓績(jī)效認(rèn)知、要素、標(biāo)準(zhǔn)、方法、結(jié)果、應(yīng)用等實(shí)現(xiàn)全透明化，是讓有助力于價(jià)值提升的信息流動(dòng)起來，是讓每個(gè)人把開啟潛能的鑰匙使用起來，是……總之，構(gòu)建績(jī)效管理體系的過程即是構(gòu)建企業(yè)順暢溝通體系、良好溝通氛圍的過程。要實(shí)施績(jī)效管理必須解決好溝通問題。
當(dāng)然，構(gòu)建績(jī)效管理體系、走出績(jī)效管理的困惑、應(yīng)對(duì)不確定性對(duì)績(jī)效管理的挑戰(zhàn)，還需要解決一些技術(shù)性問題，如，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與崗位職責(zé)的結(jié)合、企業(yè)資源的有效配置、績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制的建設(shè)、激勵(lì)模式的選擇與匹配適應(yīng)、人力資源的開發(fā)、指標(biāo)的篩選確定及庫(kù)建設(shè)、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用等。