談?wù)勅A為的團(tuán)隊(duì)管理真相

---從外部視角學(xué)習(xí)華為，以“抄作業(yè)”方式實(shí)現(xiàn)借鑒

文丨李正治

華為任正非，是我最敬佩的企業(yè)家。早在02年讀到《華為的冬天》以及06年讀到《任正非在華為收購(gòu)港灣時(shí)的談話紀(jì)要》時(shí)，我就深深感受到了他的才學(xué)韜略、競(jìng)爭(zhēng)智慧、戰(zhàn)略思想以及東西方文化融合的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。大氣、簡(jiǎn)單、直接，回歸人性，直指本質(zhì)。

在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，華為探索出了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、權(quán)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制等，已成為很多企業(yè)爭(zhēng)先效仿的管理范本。在團(tuán)隊(duì)管理方面，灰度管理、自我批判、高級(jí)主管輪崗制等創(chuàng)新理念與方法，同樣值得成長(zhǎng)型企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

一、植入文化，從招聘新員工開(kāi)始

一批又一批剛剛走出校門的“學(xué)生娃”，是如何融入華為，認(rèn)同華為文化，并打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢？

華為的方法是：新員工培訓(xùn)“721法則“三培訓(xùn)，“1師2文1電影3本書(shū)”的執(zhí)行，成功解決新人的融入問(wèn)題。

“721法則“三培訓(xùn)

華為新員工入職培訓(xùn)，采用“721法則”，即70%的能力提升來(lái)自于實(shí)踐，20%來(lái)自于導(dǎo)師的幫助，10%來(lái)自于課堂的學(xué)習(xí)。阿里巴巴的新員培訓(xùn)同樣重視實(shí)踐，優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)體系都有些近似。

這一培訓(xùn)法則貫徹了華為一貫的“實(shí)踐出真知”的理念，同時(shí)，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐對(duì)新員工未來(lái)成長(zhǎng)的重要性。也給新員工明確了一個(gè)信號(hào)，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實(shí)地工作，反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面華為務(wù)實(shí)的態(tài)度。

“三培訓(xùn)”是華為對(duì)新員工入職培訓(xùn)的“三個(gè)階段”。入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)、入職時(shí)的集中培訓(xùn)和在崗實(shí)踐培訓(xùn)，實(shí)踐培訓(xùn)是三個(gè)階段的重點(diǎn)。三個(gè)階段總的培訓(xùn)大約需要3個(gè)月的時(shí)間。

入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)

對(duì)校園招聘的擬錄用的大學(xué)生，提前分配到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，并指定一名指導(dǎo)導(dǎo)師。導(dǎo)師要求每個(gè)月必須給學(xué)生打一次電話，溝通了解他們的個(gè)人情況，甚至于對(duì)確實(shí)想進(jìn)華為的學(xué)生安排一些任務(wù)，提前讓其了解崗位知識(shí)，幫助他們做好走向工作崗位上的思想準(zhǔn)備。

這就是“1師”，從入職引導(dǎo)、入職培訓(xùn)就開(kāi)始引“導(dǎo)師制“。

順便提一提華為的“導(dǎo)師制“

華為是國(guó)內(nèi)最早實(shí)行“全員導(dǎo)師制”的企業(yè)，三十年始終如一堅(jiān)持實(shí)施，收到極佳的效果。

華為對(duì)導(dǎo)師的選拔有兩個(gè)條件：第一績(jī)效必須好，第二要充分認(rèn)可華為文化。同時(shí)，一名導(dǎo)師名下不能超過(guò)兩個(gè)學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。

在華為，導(dǎo)師也被稱為“思想導(dǎo)師”，相當(dāng)于部隊(duì)的“指導(dǎo)員“，在新員工成為正式員工的三個(gè)月里，導(dǎo)師會(huì)及時(shí)指出他們”練習(xí)作業(yè)“中的”錯(cuò)題”，帶新員工熟悉新的環(huán)境和崗位技能要求等。有效縮短了員工進(jìn)入新環(huán)境的“磨合”期，同時(shí)，也密切了員工之間、上下級(jí)之間的關(guān)系。

導(dǎo)師要對(duì)新員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，新員工的績(jī)效也會(huì)影響到導(dǎo)師的考核。為此，華為擬定了一些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔(dān)任導(dǎo)師的積極性和帶好新員工的責(zé)任感。這些激勵(lì)措施有：一是晉升限制，規(guī)定凡是沒(méi)有擔(dān)任過(guò)導(dǎo)師的人，不能提拔；二是給予導(dǎo)師補(bǔ)貼，補(bǔ)貼會(huì)持續(xù)發(fā)放半年；三是開(kāi)展年度“優(yōu)秀導(dǎo)師”評(píng)選活動(dòng)，在公司年會(huì)上進(jìn)行隆重表彰等。

入職時(shí)的集中培訓(xùn)

全部新員工到深圳華為總部集中培訓(xùn)，學(xué)習(xí)華為的企業(yè)文化，“2文1電影3本書(shū)”在此期間要完成。除了正常的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、研討、分享等內(nèi)容，還要學(xué)習(xí)以下內(nèi)容：

學(xué)習(xí)兩篇文章，一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》，主要講華為的文化和對(duì)新員工的要求；另一篇是任正非親點(diǎn)的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾，穿過(guò)重重障礙將信按時(shí)送達(dá)加西亞將軍的故事，主要是講執(zhí)行力；

看一部電影《那山，那人，那狗》，講述的是一個(gè)老鄉(xiāng)村郵遞員退休后讓兒子第一天接替自己工作引出來(lái)的故事，影片倡導(dǎo)的敬業(yè)精神，正是華為追求的價(jià)值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚直流?？梢?jiàn)，華為對(duì)通信的感情之深，也可以看出任正非當(dāng)時(shí)挑選這部影片的良苦用心。

此外，新員工還要看三本書(shū)：《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》和《槍林彈雨中成長(zhǎng)》，并寫讀后感，這三個(gè)本書(shū)都是寫華為公司自己的員工故事和案例，對(duì)于新員工感受華為文化是最為真切的資料。

集中培訓(xùn)有點(diǎn)像軍訓(xùn)，也有點(diǎn)像大學(xué)生生活。整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程都會(huì)融入華為提倡的文化理念，讓新員工了解華的歷史、文化價(jià)值觀，俗稱“洗腦”培訓(xùn)會(huì)。

在崗的實(shí)踐培訓(xùn)

在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，深入一線，到一線真實(shí)的工作環(huán)境中去鍛煉和提高。不同崗位的新員工，他們的培訓(xùn)內(nèi)容和方式是有很大差別的。

這一階段的培訓(xùn)時(shí)間最長(zhǎng)，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方式也是多種多樣的。如軟件訓(xùn)練營(yíng)、iLearningX學(xué)習(xí)平臺(tái)等等，所以這些學(xué)習(xí)培訓(xùn)都遵從“721法則”，與實(shí)踐真實(shí)貼近。

二、干部是決定因素

任正非懂得“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。 所以我們談?wù)勅A為是如何管理干部的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

華為選擇干部的兩原則

華為提拔干部有兩個(gè)原則，一是社會(huì)責(zé)任，二是個(gè)人成就，這里所指的社會(huì)責(zé)任是狹義的社會(huì)責(zé)任，而不是范仲淹所講的，“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”，華為提出的社會(huì)責(zé)任是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感大于個(gè)人成就感，是以目標(biāo)是不是完成了衡量工作，以完成目標(biāo)為中心，為完成目標(biāo)提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會(huì)責(zé)任感。

有些干部看起來(lái)自己好像沒(méi)什么成就，但他負(fù)責(zé)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的很好，他實(shí)質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用，范仲淹說(shuō)的那種廣義的社會(huì)責(zé)任感是政治家才能，我們這種狹義的社會(huì)責(zé)任感體現(xiàn)的是企業(yè)管理者才能，有一些個(gè)人成就感特別強(qiáng)的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范，但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖，除非他能慢慢改變過(guò)來(lái)，否則永遠(yuǎn)只能重新具體工作，這些人沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì)責(zé)任感的改造，進(jìn)入高層容易導(dǎo)致不團(tuán)結(jié)甚至分裂，但基層沒(méi)有英雄就沒(méi)有活力，就沒(méi)有希望，所以我們把社會(huì)責(zé)任（狹義）的和個(gè)人成就都作為選拔人的基礎(chǔ)。

企業(yè)不能選拔被動(dòng)型的人才，允許他犯錯(cuò)誤，不允許他被動(dòng)，使命感，責(zé)任感不一定是個(gè)人成就感，管理者應(yīng)該明白是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)體現(xiàn)良好的服務(wù)，大家都去做英雄 ，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖，領(lǐng)袖就是服務(wù)，一定要推行能上能下的干部制度，使組織建設(shè)順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展變化，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

沒(méi)有基層經(jīng)驗(yàn)不提拔

消化“空降部隊(duì)“

現(xiàn)在我們需要大量干部，干部從哪里來(lái)？必須堅(jiān)持從實(shí)踐中來(lái)，如果我們不堅(jiān)持干部從實(shí)踐中來(lái)就一定會(huì)走向歧途，是不是外來(lái)的“空降部隊(duì)“就一定不好呢？很多公司的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，”空降部隊(duì)“也是好的，但是其實(shí)數(shù)量絕對(duì)不能太大。問(wèn)題在于，我們能不能把這支”空降部“隊(duì)消化，如果不能消化，我認(rèn)為我們公司就沒(méi)有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒(méi)有消化掉空降部隊(duì)的能力呢？沒(méi)有。因?yàn)槲覀兠考?jí)干部的管理技能和水平實(shí)際上都是很差的……

比如，從哈 佛大學(xué)來(lái)的幾個(gè)博士，他們做的那個(gè)東西我們適應(yīng)不了結(jié)果，我們既沒(méi)有受到教育，他們也沒(méi)有發(fā)揮作用，如果我們把他們用到責(zé)任崗位上，他們那個(gè)指揮系統(tǒng)可能就會(huì)亂著一團(tuán)糊涂。但是如果我們不用他們呢？像我們這樣的“農(nóng)民“，何時(shí)才能革命成功啊，所以公司就確定了一條方針，從我們自己隊(duì)伍里培養(yǎng)我們的骨干，就是依據(jù)公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力來(lái)培養(yǎng)自己的干部。

機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉

不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，這一定是高成本，總部機(jī)關(guān)的干部一定要對(duì)自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并具有快速準(zhǔn)確任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力，機(jī)關(guān)的資源也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉，要長(zhǎng)期身先士卒待在國(guó)外，完成全項(xiàng)目的工作。

有序安排，尚不具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)管理和服務(wù)人員前往一線實(shí)踐崗位工作，從最基層單位做企業(yè)，其在基層工作的綜合績(jī)效結(jié)果要有明確的要求，達(dá)不到要求的則不允許返回機(jī)關(guān)。

用海外撤回來(lái)的中方員工，語(yǔ)言過(guò)關(guān)，表現(xiàn)優(yōu)良的可置換機(jī)關(guān)現(xiàn)職干部，所有機(jī)關(guān)干部都要置換，沒(méi)有海外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部，沒(méi)有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部，自己要定出來(lái)怎么去補(bǔ)課，從上到下都要查自己有無(wú)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，機(jī)關(guān)干部必須要有具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做，必須能夠理解前方是怎么運(yùn)作的。

總部機(jī)關(guān)副職是職業(yè)經(jīng)理人的場(chǎng)所

公司總部一定要從管控中心轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心，支持中心機(jī)關(guān)要精簡(jiǎn)副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人，不授予副職決策與行政處置權(quán)，拉大副職與正職之間的報(bào)酬差距，使機(jī)關(guān)成為一些職業(yè)經(jīng)理人的場(chǎng)所，而不是巴頓將軍休息的地方。

擁有決策權(quán)的正職必須來(lái)自一線，而且經(jīng)常能換，以后總部不再?gòu)臋C(jī)關(guān)副職中選拔正職，公司強(qiáng)調(diào)干部的選拔一定要有基層成功經(jīng)驗(yàn)。什么叫指揮中心，建在聽(tīng)得見(jiàn)炮響的地方，就是在這個(gè)項(xiàng)目和戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機(jī)關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運(yùn)不到就要處分機(jī)關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報(bào)表的問(wèn)題。

干部要學(xué)會(huì)灰度管理

妥協(xié)是對(duì)正確方向的堅(jiān)持

堅(jiān)持正確的方向與妥協(xié)并不矛盾，妥協(xié)是對(duì)正確方向的堅(jiān)持。

方向是不可妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的，但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清晰了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎總比原地踏步好，干嘛要一頭撞到南墻上？

“妥協(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)，通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟，人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問(wèn)題上他不是最好的方法，但是沒(méi)有更好的方法出現(xiàn)之前，他卻是最好的方法。

明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q，為了實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)，可以在次要目標(biāo)上做適當(dāng)讓步，這種妥協(xié)并不是完全放棄原則，而是以退為進(jìn)，通過(guò)適當(dāng)?shù)慕粨Q來(lái)確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

相反，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或是堅(jiān)持了次要的目標(biāo)，而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)過(guò)高會(huì)遭受不必要的損失。

明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)是管理者的必備素質(zhì)，只有妥協(xié)才能實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏，否則必然兩敗俱傷。

干部要學(xué)會(huì)灰色管理

妥協(xié)是管理上的一個(gè)重要方式，管理是一門高深的藝術(shù)，并不是非錯(cuò)即對(duì)，非黑即白那么簡(jiǎn)單，管理中最重要的是中間的灰色，灰色管理是在黑與白的管理之間尋求平衡，很多管理者都缺乏灰色管理。

所謂灰色管理，就是突破了將一切事物都非此即彼的簡(jiǎn)單思維，在管理過(guò)程中管理者在看待一個(gè)方案、一個(gè)員工是，不能純粹的說(shuō)這個(gè)方案可行或是不可行，這個(gè)員工優(yōu)秀或是不優(yōu)秀，一些人或者一些事本身沒(méi)有絕對(duì)正確的情況下，管理者要在他們之間找到可以介于兩種結(jié)論之間的方法，將管理延伸到一個(gè)緩沖地帶，也就是灰色地帶。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我們常常說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向，節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度，一個(gè)清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時(shí)間以空間而變，他常常會(huì)變得很不清晰，并不是非白即黑，非此即彼，合理的掌握合適的灰度是使各種影響發(fā)展的要素在一段時(shí)間里達(dá)到和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

妥協(xié)在這里并不是貶義詞，灰色管理是在管理中學(xué)會(huì)妥協(xié)，并不是要求管理者在遇到問(wèn)題時(shí)低頭，而是說(shuō)管理者既要堅(jiān)持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿接受的能夠變通的方法，很多管理者不認(rèn)同管理妥協(xié)管理的辦法，他們認(rèn)為身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有在做決策時(shí)堅(jiān)持自己的想法，毫不讓步，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的水平和風(fēng)范，讓員工敬畏，其實(shí)不然人與人之間的關(guān)系并不是那么僵硬，不可調(diào)和的，尤其是在企業(yè)管理中人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，管理者一味的強(qiáng)調(diào)只會(huì)令管理陷入僵局，倒不如學(xué)學(xué)妥協(xié)，反倒能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)和諧，為合作雙方帶來(lái)合作和共贏。

同時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要區(qū)分，員工是為改進(jìn)工作人員毛病孩子責(zé)任心不強(qiáng)而犯下的錯(cuò)誤，如果是前者就要手下留情，要鼓勵(lì)員工改進(jìn)工作，在科學(xué)家眼里他們的成果永遠(yuǎn)是不完善的，需要不斷的優(yōu)化，我們的產(chǎn)品辦、中研部、中試部的員工，這種感覺(jué)時(shí)，他就進(jìn)入了科學(xué)家的境界，對(duì)我們生產(chǎn)的工藝、產(chǎn)品的加工質(zhì)量，你每天都充滿改進(jìn)的欲望時(shí)，難道還看不見(jiàn)愛(ài)迪生的身影嗎？

任正非一直認(rèn)為，妥協(xié)的灰度管理才是更好的激進(jìn)員工思維，讓員工奮進(jìn)工作的管理模式。

EMT自律宣言

在2005年12月，華為在馬爾代夫召開(kāi)了EMT民主生活會(huì)，討論干部隊(duì)伍的廉潔自律問(wèn)題。兩年以后的2007年9月，華為在公司總部召開(kāi)了《EMT自律宣言》宣誓大會(huì)。

EMT成員共同認(rèn)識(shí)到：作為公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，打鐵還要自身硬。《EMT自律宣言》要求在此后的兩年時(shí)間內(nèi)完成EMT成員、中高層干部的關(guān)聯(lián)供應(yīng)商申報(bào)與關(guān)系清理，并通過(guò)制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工的監(jiān)督。 馬云說(shuō)：能力決定你所在的位置，品格決定你能在這個(gè)位置上待多久。

華為為什么要開(kāi)展從上到下的“自律宣言”？很簡(jiǎn)單，人性中潛藏著兩種極端力量：圣賢與魔鬼。組織領(lǐng)袖們的責(zé)任就是要不斷驅(qū)除人性中的惡魔，將貪婪與惰怠的一面轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展的創(chuàng)造力。

《EMT自律宣言》的內(nèi)容

華為存在著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同理想。18年來(lái)我們共同奉獻(xiàn)了最寶貴的青春年華，付出了常人難以承受的長(zhǎng)年艱辛，才開(kāi)創(chuàng)了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機(jī)，還要數(shù)十年的繼續(xù)艱苦奮斗下去。我們熱愛(ài)華為，正如熱愛(ài)自己的生命，為了華為的可持續(xù)發(fā)展，為了公司的長(zhǎng)治久安，我們要警示歷史上種種內(nèi)疚自毀的悲劇，絕不重蹈覆轍，在此我們鄭重宣誓承諾：

1、正人先正己，以身作則，嚴(yán)于律己，做全體員工的楷模，高級(jí)干部的合法收入只能來(lái)自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入：絕對(duì)不能利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從中牟取利益包括但不限于各種采購(gòu)銷售合作外包等不以任何形式損害公司利益。不在外開(kāi)設(shè)公司參股兼職，親屬開(kāi)設(shè)和參股的公司不與華為進(jìn)行任何形式的關(guān)聯(lián)交易，高級(jí)干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權(quán)，公私分明。

2、高級(jí)干部要政治無(wú)私，用人要五福四海，不拉幫結(jié)派，不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。

3、高級(jí)干部要自我約束的能力，通過(guò)自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊(duì)伍的自潔機(jī)制。

我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治，帶領(lǐng)公司通過(guò)未來(lái)征程上的暗礁險(xiǎn)灘，我們絕不允許“上梁不正下梁歪“，絕不允許”堡壘從內(nèi)部攻破“，我們將堅(jiān)決履行以上承諾，并接受公司審計(jì)和全體員工的監(jiān)督。

三、幾個(gè)有效的管理措施

自我批判

無(wú)論一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都需要一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，他可以不懂得專業(yè)知識(shí)，但一定要懂得承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，承擔(dān)責(zé)任，管理者不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤會(huì)丟面子，其實(shí)自我批評(píng)是幫助自己成長(zhǎng)的很重要的做法，

“權(quán)威說(shuō)”這中國(guó)一直很盛行，這就導(dǎo)致許多企業(yè)的管理者，即使明知自己犯錯(cuò)了，也不輕易低下頭來(lái)承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，其實(shí)作為企業(yè)管理者面對(duì)自己的錯(cuò)誤，如果不能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，反而是想方設(shè)法的隱瞞，最終會(huì)使員工對(duì)他失去信心，影響企業(yè)的全局發(fā)展。

兩個(gè)一票否決

兩個(gè)問(wèn)題要一票否決，第一個(gè)問(wèn)題是你沒(méi)有能力自我批判，你總以為是，這種人就要一票否決，不能往上提。就是說(shuō)你要知道自己錯(cuò)在哪里，這樣的人才能提拔成干部。第二個(gè)問(wèn)題就是品德的考核，品德的考核也是一票否決。

華為認(rèn)為比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，只有具備自我批判的人，才具備優(yōu)秀的品德和寬廣的胸懷，方能容天、容地、容人。

不提拔不能使用自我批判的員工

我們的高級(jí)干部以后養(yǎng)成個(gè)習(xí)慣就是光明磊落，問(wèn)的什么事情原原本本的說(shuō)出來(lái)，因?yàn)槲覀儾粫?huì)不犯錯(cuò)誤，我們要形成一個(gè)習(xí)慣，高級(jí)干部要么不報(bào)告，報(bào)告就要講真話，沒(méi)有說(shuō)高級(jí)干部不能犯錯(cuò)誤，重要的是我們要不斷的去研究、去總結(jié)，沒(méi)有自我批判精神的公司，一定會(huì)倒，華為公司這種自我批判的精神一直要灌輸下去。找不到自己缺點(diǎn)和問(wèn)題的干部，就不能再提拔了。

華為公司認(rèn)為，自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還沒(méi)掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要再給予提拔，兩年后還不能掌握和使用自我批判這個(gè)武器的干部請(qǐng)降級(jí)使用。

同時(shí)，我們也要告誡員工過(guò)度的自我批判以致破壞成熟穩(wěn)定的運(yùn)行秩序是不可取的，自我批判的不斷性與階段性要與周邊的運(yùn)作環(huán)境相適應(yīng)，我們堅(jiān)決反對(duì)形而上機(jī)械教條的唯心主義，在管理進(jìn)步中，一定要實(shí)事求是，不要形左實(shí)右。

自我批判的目的是向外尋求更有意義的奮斗目標(biāo)

我們開(kāi)展自我批評(píng)的目的，不是要大家去專心致志的修身養(yǎng)性，或是大搞靈魂深處的革命，而是要求大家不斷的去尋找外在的更廣闊的服務(wù)對(duì)象，或是更有意義的奮斗目標(biāo)，因?yàn)槟愕膬?nèi)心世界多么高尚，你個(gè)人修煉的境界多么超脫，別人是無(wú)法看見(jiàn)的，當(dāng)然更是無(wú)法衡量和考核的，我們唯一能夠看見(jiàn)的是：你在外部環(huán)境中所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度和行為，他們是否有利于公司建立一個(gè)合理的運(yùn)行秩序和與規(guī)律，是否有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙，是否有利于公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，這就需要我們不斷地走出內(nèi)心世界，向外去尋找更為廣闊的服務(wù)對(duì)象和更有意義的奮斗目標(biāo)，并通過(guò)竭盡全力服務(wù)他們和實(shí)現(xiàn)他們，使我們收獲幸福美好富有意義的高尚人生。

其實(shí)我所說(shuō)的自我批判的根本意義就在于此。

總結(jié)與日志

有一次，任正非批評(píng)華為公司人力資源管理缺乏創(chuàng)新，搞花架子，甚至形式化。他說(shuō)：“以前聽(tīng)說(shuō)文員每天都要寫日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見(jiàn)的，為什么要把精力用來(lái)寫日志呢？當(dāng)年市場(chǎng)系統(tǒng)要求寫日志，是因?yàn)槭袌?chǎng)人員撒得很開(kāi)，管理體系跟不上，所以通過(guò)寫日志來(lái)看看一個(gè)遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活”。

任正非表示：隨著代表處的組織建設(shè)越來(lái)越完善，我們不強(qiáng)調(diào)寫日記，而強(qiáng)調(diào)要寫案例、寫認(rèn)識(shí)。過(guò)去看不見(jiàn)，所以要求寫日志；現(xiàn)在看得見(jiàn)，為什么也要寫？這就是浪費(fèi)了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”。當(dāng)然，雖然我們現(xiàn)在的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，但至今沒(méi)有混亂，這也是偉大成績(jī)，現(xiàn)在我們就是要在不混亂的基礎(chǔ)上，增加活力！

任正非的以上觀點(diǎn)，我梳理有三個(gè)點(diǎn)值得學(xué)習(xí)和借鑒，一是所有的管理機(jī)制都要指向?yàn)榻M織效率和績(jī)效成果，否則就是在浪費(fèi)資源；二是工作成果甚至于工作過(guò)程是要通過(guò)某種方式呈現(xiàn)的，無(wú)論是寫日志還是通過(guò)信息化的手段一定要跟整個(gè)組織有所展現(xiàn)，讓與你協(xié)作的同事知道你的工作重點(diǎn)和需要協(xié)作支持的工作內(nèi)容，這樣組織才有活力；三是工作一定是需要總結(jié)的，無(wú)論是通過(guò)寫案例或者寫認(rèn)識(shí)，我們都需要提高，這一點(diǎn)是需要極端強(qiáng)調(diào)，也是組織進(jìn)步的花錢不多最有持效的方法。

至于我們?cè)趯W(xué)習(xí)借鑒華為的管理模式的時(shí)候，您的公司是采取“總結(jié)“還是”日志“的方式？我想你們都有自己的選擇了。

271末位淘汰

淘汰不適應(yīng)公司、不優(yōu)秀的人員，除了日本的企業(yè)以外，幾乎在所有的企業(yè)都有這樣的制度安排?！?71末位淘汰制“是GE前CEO杰克·維爾奇創(chuàng)立的，阿里巴巴借鑒了這個(gè)方法，華為也借鑒了這個(gè)方法，實(shí)行了末位淘汰制。

《華為的公司基本法》里面，對(duì)員工考評(píng)體系的建立，依據(jù)以下的假設(shè)：