2020年開(kāi)局，就讓我們挑戰(zhàn)了一把“HARD”模式。許多人都操心起自己的飯碗，除了滿懷焦慮的中年人，年輕人也開(kāi)始重新思考職業(yè)發(fā)展的下一步。

根據(jù)領(lǐng)英調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，疫情期間有7成職場(chǎng)人表示自身職業(yè)發(fā)展遭受了影響。最普遍的影響是發(fā)展方向不明（44%）；其次是削減薪資福利（35%）；第三是工作量驟減及晉升機(jī)會(huì)受阻（25%）；而裁員和失去工作機(jī)會(huì)的比例也達(dá)到了14%。

前幾天，我曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)的一位90后學(xué)員突然在微信上找我，說(shuō)公司遇到了危機(jī)要裁員，而自己就在名單里，問(wèn)該怎么辦？

我以HR的身份，給他講述了當(dāng)年面試時(shí)的一件事。

三年前，我們公司新成立了品牌部，需要物色一位品牌總監(jiān)，年薪最高可以達(dá)到50萬(wàn)。

有位28歲的候選人帶著簡(jiǎn)歷來(lái)應(yīng)聘，他年齡雖不大，但專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，還做過(guò)上市公司的品牌經(jīng)理。

通過(guò)面試，我才得知他經(jīng)歷坎坷，畢業(yè)不久便遭遇裁員。

我很好奇，面對(duì)這樣的挫折，他是如何一步步實(shí)現(xiàn)職場(chǎng)逆襲的？

候選人告訴我，被勸退那個(gè)晚上，他進(jìn)行了人生中的第一次深度思考，考慮的問(wèn)題主要有兩點(diǎn)：

1、為什么裁的人是我，而不是別人？

2、離開(kāi)公司后，我可以有什么樣的發(fā)展？

他想明白了一個(gè)道理：缺少職業(yè)規(guī)劃，執(zhí)行力也不強(qiáng)。

于是，他給自己制定了目標(biāo)，希望先用兩年時(shí)間深入鉆研營(yíng)銷(xiāo)和策劃領(lǐng)域，再往管理崗位發(fā)展。

找準(zhǔn)定位后，他付出了超乎常人的努力，寫(xiě)文案、搞設(shè)計(jì)、帶團(tuán)隊(duì)，還一邊讀MBA，從一個(gè)普通職員升到了品牌經(jīng)理，成為了領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者。

聊起這些年最感恩的是什么，他打趣說(shuō)，“如果注定要經(jīng)歷裁員，幸好是年輕時(shí)被裁！”。

他的經(jīng)歷與專(zhuān)業(yè)能力打動(dòng)了所有面試官，最終拿到了offer。

山本耀司說(shuō)：“自己這個(gè)東西是看不見(jiàn)的，撞上一些別的什么，反彈回來(lái)，才會(huì)了解自己?！?/p>

疫情下，也許有人無(wú)法幸免被裁員，但這并不意味著一切就此結(jié)束。裁員是危機(jī)，但也是個(gè)人優(yōu)勢(shì)重新排列組合的良機(jī)，晴耕雨讀，看清前方要走的路，命運(yùn)就能牢牢掌握在自己手中。

認(rèn)知差別、思維格局，才是被裁員后無(wú)法逆襲的根本原因

20多年前，有位叫李勇的人在深圳找工作時(shí)，結(jié)識(shí)了同樣窮困潦倒的潘石屹。

那時(shí)候，兩人一起在工地搬過(guò)磚，也賣(mài)過(guò)電話機(jī)。但凡能掙點(diǎn)小錢(qián)，李勇就特別滿足；而潘石屹不一樣，在他看來(lái)那都不是長(zhǎng)久之計(jì)，他的目標(biāo)是改變命運(yùn)。

之后潘石屹帶著李勇一起到?？诔邪u廠，但沒(méi)多久便虧光了積蓄。此時(shí)李勇退卻了，他拒絕了潘石屹繼續(xù)闖蕩的邀請(qǐng)，兩人分道揚(yáng)鑣。

再后來(lái)，潘石屹在房地產(chǎn)行業(yè)找到了新機(jī)會(huì)，一舉賺了300萬(wàn)。他生意越做越大，成為了SOHO董事長(zhǎng)，身價(jià)數(shù)百億。

而李勇則繼續(xù)四處漂泊，還曾在SOHO工地上做小工。

兩個(gè)曾經(jīng)并肩打拼過(guò)的人，為何有如此大的差距？

歸根結(jié)底，人與人之間最根本的區(qū)別，就是思維格局。

同樣是擺在地上的幾塊磚，有人看到的是一堆亂石頭；有人看到了它的成分和作用；還有人卻看到了它正在構(gòu)建起的摩天大樓。

電視劇《歡樂(lè)頌》里，曲筱綃曾說(shuō)，“什么是局限？局限就是砍柴的都以為皇帝挑的是金扁擔(dān)。”

這個(gè)世界的模樣，取決于你凝視它的目光，你所見(jiàn)到的一切都是思維格局的投射，或刮風(fēng)下雨，或一米陽(yáng)光。

不久前我和一位中年朋友聊天，他在行業(yè)混跡多年，從沒(méi)想過(guò)自己會(huì)失業(yè)，但去年底就真的失業(yè)了，想創(chuàng)業(yè)但又害怕失敗。

從他的話語(yǔ)中，我感覺(jué)不到當(dāng)年的那種自信，取而代之的是無(wú)限的糾結(jié)和迷茫。

我理解他的煩惱，年齡、家庭以及曾經(jīng)的地位都可能是阻礙他創(chuàng)業(yè)的因素。但不放下身上的包袱，沒(méi)有破釜沉舟的勇氣，又怎么能發(fā)現(xiàn)新大陸？

換種思維，如果把之前積累的經(jīng)驗(yàn)、資源能應(yīng)用到一個(gè)新的領(lǐng)域去，或許會(huì)有意想不到的收獲。

卡羅爾·德韋克在《終身成長(zhǎng)》這本書(shū)中提出過(guò)兩種思維模式。

固定型思維的人認(rèn)為，人的能力是先天的，失敗是因?yàn)樽陨砟芰τ邢蓿?/p>

另一種成長(zhǎng)型思維的人則認(rèn)為，能力是后天培養(yǎng)的，失敗只是自我成長(zhǎng)獲取經(jīng)驗(yàn)的一種方式。

而要塑造成長(zhǎng)型的思維模式，關(guān)鍵在于語(yǔ)言習(xí)慣的轉(zhuǎn)換。比如犯錯(cuò)的時(shí)候，“我犯錯(cuò)了”可以換成“犯錯(cuò)能讓我變得更好”；遇到困難的時(shí)候，“這太難了”可以換成“這可能需要更多時(shí)間才能搞定”。

當(dāng)你因裁員而陷入到消極、頹廢狀態(tài)的時(shí)候，不妨用成長(zhǎng)型的思維去抵御負(fù)能量的堆積，放大格局，才能突破限制，你的人生才會(huì)越飛越高。

大環(huán)境下如何破局？在定局中尋求突破

在這難熬的兩個(gè)月里，周?chē)缬腥吮徊脝T或降薪，我聽(tīng)到他們最多的一句話是：“大家都不容易，我實(shí)在沒(méi)辦法，只能這樣了”。

而我回應(yīng)最多的一句便是：“這樣的大環(huán)境下，你是否需要思考該如何破局？”

首先，用“升維思考”來(lái)“降維攻擊”

有些時(shí)候，我們常常認(rèn)為自己已足夠努力了，卻并沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，甚至?xí)媾R裁員、失業(yè)。這就像推磨的驢子，因?yàn)楸幻勺×搜劬?，感覺(jué)是一直往前走，但事實(shí)上，只是在原地打轉(zhuǎn)而已。

愛(ài)因斯坦說(shuō)，在一個(gè)意識(shí)層面產(chǎn)生的問(wèn)題，不能在同一層面上得到解決。你需要上升一個(gè)維度才行。

例如以下這些職場(chǎng)人面臨的問(wèn)題，如果運(yùn)用“升維思考”，站在更高的維度來(lái)看，會(huì)是怎樣的？

1.該不該應(yīng)聘這份工作？升維思考：長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這份工作對(duì)你未來(lái)發(fā)展的意義是什么？

2.要不要讀MBA？升維思考：內(nèi)心深處，問(wèn)問(wèn)自己讀MBA是為了學(xué)到更多的管理知識(shí)，還是為了逃避現(xiàn)狀？

3.怎么才能獲得老板的信任，升職加薪？升維思考：站在老板的角度，你認(rèn)為升職加薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

當(dāng)你在做決策時(shí)，加一個(gè)思考的維度進(jìn)去，從更長(zhǎng)，更深，更高的維度來(lái)看，你的決策就會(huì)更有質(zhì)量。

反過(guò)來(lái)，當(dāng)你在做事的時(shí)用最接地氣，最有執(zhí)行力的方式去死磕結(jié)果，這就是“降維攻擊”。

其次，用杠桿撬動(dòng)你的職場(chǎng)

古希臘物理學(xué)家阿基米德：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)整個(gè)地球”。

杠桿在生活中無(wú)處不在，比如債券、期貨、房貸這些都是杠桿行為。而職場(chǎng)杠桿最直觀的體現(xiàn)就是工作收益與投入的成本，我們可以用“收益/成本=杠桿值”這個(gè)公式來(lái)理解，最理想的模式自然是用極小的成本去撬動(dòng)極大的資源，從而實(shí)現(xiàn)收益最大化。

“收益”除了錢(qián)以外，還有職業(yè)成就感、社會(huì)認(rèn)同、人脈等無(wú)形收益；而“成本”就是你為工作所付出的東西，包括體力、時(shí)間、技能、組織能力（管理、創(chuàng)新等）四個(gè)要素。

例如張三去某食品加工廠做流水線包裝員，月薪7000，聽(tīng)起來(lái)很不錯(cuò)。但是杠桿的成本中，可能體力占50%，時(shí)間40%，技能10%，組織能力0%。

這種結(jié)構(gòu)暴露出的問(wèn)題是，體力與時(shí)間占了絕大部分比重，而隨著年齡的下滑，這兩者可以運(yùn)用的資源越來(lái)越少；技能占比過(guò)低，假如某天流水線的工作都由機(jī)器人替代了，包裝的技能就發(fā)揮不了作用；組織能力投入為零，就沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)積累，但這卻是未來(lái)杠桿值最高的資源。

上述場(chǎng)景只是一個(gè)比方，對(duì)希望走出困境的朋友來(lái)說(shuō)，開(kāi)展新的事業(yè)需綜合分析，盡量多使用技術(shù)、組織能力這些杠桿特性的資源要素，如此你的職場(chǎng)收益才會(huì)持續(xù)上揚(yáng)。

寫(xiě)在最后

曾有位前輩對(duì)我說(shuō)，按照每十年一次寒冬季，一個(gè)人的職業(yè)生涯至少要遭遇三到四次職業(yè)危機(jī)。

如果裁員難以避免，那么晚遇不如早遇，更何況對(duì)許多年輕人來(lái)說(shuō)，職業(yè)生涯才剛剛開(kāi)始。

裁員不可怕,可怕的是外面的世界在發(fā)生巨變,而你卻依然無(wú)動(dòng)于衷。